Marcin Szpak · adaptacja artykułu z cyklu o mobbingu

Gdybym miał Ci dziś zadać tylko jedno pytanie, zapytałbym: co zrobisz, gdy ktoś w Twojej firmie zgłosi nękanie, a Ty będziesz miał do pokazania wyłącznie dobre intencje? Pytam o to dlatego, że 5 listopada 2026 roku wchodzi w życie ustawa z 19 czerwca 2026 roku (Dz.U. 2026 poz. 1046), a razem z nią nowy artykuł 94³ᵃ Kodeksu pracy.

Ten przepis stanowi, że pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników ustala reguły, procedury oraz częstotliwość działań w obszarze przeciwdziałania naruszaniu godności i innych dóbr osobistych, naruszaniu zasady równego traktowania, dyskryminacji i mobbingowi. Firmy mają sześć miesięcy na zapisanie tych zasad w regulaminie. Termin upływa 5 maja 2027 roku. Łatwo wyciągnąć z tego wniosek, że do maja nic się nie zmienia. Tymczasem nowa definicja mobbingu i wyższe kwoty zadośćuczynienia obowiązują od 5 listopada. Zgodnie z art. 3 ustawy nowe przepisy stosuje się także do nękania, które zaczęło się wcześniej i trwa po tej dacie.

Nowa definicja mobbingu i odpowiedzialność pracodawcy

Od 5 listopada mobbing oznacza uporczywe nękanie pracownika. Uporczywość polega na powtarzalności, nawracaniu lub stałym charakterze tych zachowań. Nie trzeba już wykazywać zamiaru sprawcy ani tego, że pracownik rozchorował się z powodu nękania. Ustawa dopuszcza jednak uzasadnione rozliczanie pracy i krytykę, jeśli są wyrażone we właściwej formie. Zachowania incydentalne również nie są mobbingiem.

Minimalna wysokość zadośćuczynienia za mobbing to sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie.

Najbardziej interesuje mnie jednak to, kto jest stroną sporu. Pracownik może dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia lub odszkodowania, także wtedy, gdy nękała go inna osoba z zespołu. Sprawcą może być przełożony, współpracownik, podwładny, a także osoba wykonująca pracę na innej podstawie niż etat, na przykład menedżer na kontrakcie B2B. Firma, która wypłaciła pieniądze, może dochodzić wyrównania szkody od sprawcy mobbingu. Ustawa wiąże wysokość roszczenia ze stopniem winy tej osoby i pracodawcy. Dokumentacja działań prewencyjnych pozwala pokazać, jak firma przygotowywała zespół do przestrzegania zasad. Nie gwarantuje wyniku postępowania.

Dlatego zespoły mieszane, w których jedni pracują na etacie, a drudzy na B2B, powinny stosować wspólne zasady zachowania. Sposób zapisania ich w umowach trzeba jednak omówić z prawnikiem (sam prawnikiem nie jestem), bo zapisy napisane tak, jakby kontraktor był pracownikiem, mogą wywołać zupełnie inne kłopoty.

Czy szkolenia będą obowiązkowe?

Przepis, do którego się odwołuję, nakazuje ustalić częstotliwość działań, ale nie wskazuje wprost obowiązkowego formatu szkolenia. Szkolenia są sposobem przygotowania ludzi do działania. Sam udział w warsztacie nie przesądza jednak o wykonaniu wszystkich obowiązków pracodawcy.

Firma, która regularnie szkoli menedżerów i zespoły, może dokumentować programy szkoleń, terminy realizacji i udział uczestników. Dzięki temu potrafi pokazać, jakie działania edukacyjne przeprowadziła.

Warsztat, który mamy gotowy

Mamy w Grupie SET gotowy warsztat dotyczący przeciwdziałania mobbingowi. Uczestnicy poznają zmiany w przepisach. Analizują przypadki oparte na rzeczywistych sytuacjach problemowych i ćwiczą rozmowy, w których trzeba wyegzekwować ustalenia lub skrytykować pracę, nie przekraczając granicy wyznaczonej przez ustawę. Podczas symulacji menedżerowie ćwiczą przekazywanie uzasadnionej krytyki we właściwej formie.

Menedżerowie ćwiczą także oddzielanie faktów od ocen oraz dokumentowanie oczekiwań i ustaleń.

Jeśli jesteś w zarządzie albo odpowiadasz w firmie za ludzi, napisz do Gabrieli Sawczuk z Grupy SET, a umówicie się na 20 minut bezpłatnej rozmowy. Porozmawiacie o tym, które nowe przepisy dotyczą Waszej organizacji i jakich szkoleń potrzebujecie. Uwzględnicie także sytuację zespołów, w których część osób pracuje na etacie, a część współpracuje na B2B. Kontakt i formularz zapisu na konsultację znajdziesz poniżej.

Gdyby po 5 listopada wpłynęło u Was pierwsze zgłoszenie dotyczące nękania, czy wiesz, kto je przyjmie, co zrobi w pierwszej kolejności i co pokażecie, jeśli sprawa trafi do sądu?

Źródła: Ustawa, Dz.U. 2026 poz. 1046.

Marcin Szpak · adaptacja artykułu z cyklu o mobbingu

Jeśli dziś ktoś w Twojej firmie jest nękany przez przełożonego albo przez kolegę z zespołu, to skąd miałbyś o tym wiedzieć? Zaczynam od tego pytania, bo kiedy zbierałem polskie badania o mobbingu, najbardziej zwróciło moją uwagę to, jak niewiele informacji o niepożądanych zachowaniach dociera do osób, które mogłyby zareagować.

Najbardziej zainteresowała mnie ankieta rozesłana w 2024 roku w polskiej prokuraturze, bo sami autorzy piszą, że to pierwsze takie badanie w tej instytucji. Ankietę wypełniło 1 891 osób, czyli niecałe 13% zatrudnionych. Ponad jedna czwarta respondentów napisała, że doświadczyła zachowań pasujących do ustawowej definicji mobbingu. Ponad połowa osób, które opisały takie nękanie, wskazała, że trwało ono dłużej niż rok. Autorzy zaznaczają, że ankietę częściej wypełniali ci, którzy dostrzegają problem. Część pracowników zrezygnowała z udziału z obawy o brak anonimowości. Dlatego traktuję te wyniki jako sygnał i nie odnoszę ich do całego kraju.

Ciekawsze od samej liczby jest to, jak ci ludzie zareagowali na to, co ich spotkało. Dwie trzecie nie powiedziało o tym nikomu w pracy, 28% porozmawiało z kimś nieformalnie, a formalne zgłoszenie złożyło 6%. Zastanawiałem się, czy milczą, ponieważ nie mają gdzie zgłosić problemu. Z odpowiedzi wynika, że rzadko był to powód: brak procedury stanowił 5% wskazań. Najczęściej wskazywano brak wiary, że zgłoszenie cokolwiek zmieni. Ten powód stanowił 37% wskazań. Na drugim miejscu był strach przed reakcją pracodawcy, odpowiadający za 25% wskazań. Ci, którzy jednak zgłosili problem, też nie mieli wielu powodów do zadowolenia. Tylko 14% uznało reakcję pracodawcy za wystarczającą i prowadzącą do rozwiązania problemu. Podobnie zachowują się świadkowie, bo spośród 477 osób, które widziały nękanie kogoś innego, 290 nie zrobiło nic, a 88% z nich tłumaczyło to strachem przed odwetem.

Z mojej perspektywy wynika z tego rzecz niewygodna dla firm, które mają już regulamin. Procedura niczego nie zmienia, dopóki pracownik nie uwierzy, że po drugiej stronie ktoś naprawdę zareaguje.

Autorzy ankiety z prokuratury opisują też konsekwencje dla całej jednostki: spadek skuteczności pracy, wypalenie, błędy, długie zwolnienia, odejścia z zawodu oraz rotację pracowników, która zakłóca ciągłość pracy. Z kolei w badaniu polskich i litewskich organizacji osoby doświadczające mobbingu gorzej oceniały swoje relacje z klientami i użytkownikami usług, co sugeruje, że problem nie ogranicza się do relacji wewnątrz zespołu.

Pozostaje pytanie, czy szkolenie coś tu zmienia. Sam nie chcę odpowiadać na nie zbyt optymistycznie. Joana Kuntz i Freya Searle sprawdziły to w dużej organizacji ochrony zdrowia w Nowej Zelandii, gdzie pracownicy przeszli szkolenie dla świadków nękania w pracy, a ankiety wypełniali przed nim, dwa tygodnie po nim i dwa miesiące później. Nastawienie uczestników i ich przekonanie, że potrafią zareagować, wyraźnie się poprawiły, a autorki wiążą to z jakością materiałów, osobą prowadzącą i możliwością przećwiczenia reakcji w scenkach. Jednocześnie po dwóch miesiącach te postawy i gotowość do interwencji słabły, a już w tytule swojej pracy autorki zwracają uwagę na przeszkody w reagowaniu wynikające z warunków panujących w organizacji. W mojej ocenie ten wniosek jest zgodny z wynikami badania w prokuraturze, bo skoro świadkowie milczą ze strachu przed odwetem, to samo szkolenie nie usunie tej obawy, jeśli po wyjściu z sali nic wokół nich się nie zmieni.

Mamy w Grupie SET gotowy warsztat dotyczący przeciwdziałania mobbingowi, podczas którego uczestnicy analizują przypadki oparte na rzeczywistych sytuacjach problemowych i ćwiczą rozmowy, w których trzeba wyegzekwować ustalenia lub skrytykować pracę, nie przekraczając granicy wyznaczonej przez ustawę. Zdaniem badaczek z Nowej Zelandii możliwość odgrywania scenek przyczyniła się do poprawy nastawienia uczestników i ich gotowości do reagowania na nękanie. Warsztat nie zastąpi jednak reakcji firmy na zgłoszenie. To od tej reakcji zależy zaufanie pracowników do procedury.

Jeśli jesteś w zarządzie albo odpowiadasz w firmie za ludzi, napisz do Gabrieli Sawczuk z Grupy SET, a umówicie się na 20 minut bezpłatnej rozmowy. Porozmawiacie o tym, które wnioski z badań odnoszą się do Waszej organizacji, czy szkolenie odpowiada Waszym potrzebom i jakie inne działania warto podjąć. Kontakt i formularz zapisu na konsultację znajdziesz poniżej.

Gdyby jutro ktoś z Twojego zespołu chciał zgłosić nękanie, czy uwierzyłby, że coś się wtedy zmieni, i na czym opierasz to przekonanie?

Źródła: Malinowska-Bizon i Bizon, Studia Iuridica Lublinensia, 2025, Kuntz i Searle, publikacja online 2022.

Marcin Szpak · adaptacja artykułu z cyklu o mobbingu

Piątego listopada wchodzi w życie znowelizowany Kodeks pracy, a razem z nim nowa definicja mobbingu. Jeśli zarządzasz ludźmi, prędzej czy później usłyszysz o tej zmianie od prawnika, pracownika działu kadr lub ode mnie na szkoleniu. Pojawia się też pytanie, które coraz częściej słyszę od menedżerów, z którymi pracuję: czy rozliczanie kogoś z wyników, stanowcze egzekwowanie ustaleń i mówienie wprost, że coś nie działa, staną się teraz podstawą do zarzutu?

Od 5 listopada mobbing to, w uproszczeniu, uporczywe nękanie pracownika, czyli zachowanie powtarzające się, nawracające albo stałe. Nie trzeba już udowadniać premedytacji ani tego, że nękanie doprowadziło do konkretnej szkody, obniżenia oceny przydatności zawodowej czy pogorszenia zdrowia. Znaczenie ma powtarzalność, nawracanie lub stały charakter nękania. Stara definicja wymagała wykazania i uporczywości, i skutku jednocześnie, co w praktyce oznaczało, że część realnie szkodliwych sytuacji nigdy nie trafiała przed sąd, ponieważ trudno było wykazać ich skutki. Nowa ustawa to koryguje. Ocena konkretnej sytuacji nadal wymaga uwzględnienia jej okoliczności.

Firma miała i ma prawo oczekiwać wyników, a Ty jako menedżer masz obowiązek rozliczać pracowników z ich osiągania. Zmieniają się jednak prawne kryteria oceny tego, czy sposób egzekwowania wymagań przekroczył dopuszczalną granicę.

Katalog zawarty w nowej ustawie wymienia konkretne zachowania, które ze względu na swoją powtarzalność mogą stanowić mobbing.

• upokarzanie i poniżanie
• zastraszanie
• nieuzasadniona krytyka
• ośmieszanie
• izolowanie od zespołu

Naruszenia mogą dotyczyć osoby, ale także sposobu organizowania i oceniania jej pracy. Wymagający szef rozlicza wykonanie zadania. Mówi wprost, że termin nie został dotrzymany, jakość raportu odbiega od ustalonego standardu i trzeba go poprawić do piątku. Sprawca mobbingu poniża człowieka. Powtarza przy innych, że ktoś się nie nadaje, zmienia reguły tak, żeby zawsze można było wytknąć mu błąd, pomija go w korespondencji i nie zaprasza na spotkania, żeby pokazać, że ta osoba już się nie liczy. Znaczenie mają uzasadnienie i forma rozmowy, a także powtarzalność zachowań oraz okoliczności konkretnego przypadku.

Jeśli menedżerowie po 5 listopada z obawy przed zarzutem zaczną obniżać wymagania, unikać trudnych rozmów i odkładać omawianie wyników, firma nie zyska bezpieczniejszego środowiska pracy. Może natomiast mieć gorsze wyniki i pracowników, którzy dowiedzą się o problemie dopiero przy zwolnieniu, zamiast przy pierwszym sygnale.

Dlatego w Grupie SET ćwiczymy z menedżerami prowadzenie rozmów o wynikach. Uczymy ich odnosić się do faktów, zadań i ustaleń oraz unikać oceniania cech pracownika. W mojej ocenie oddzielanie faktów od ocen budzi najwięcej pytań uczestników. "Spóźniłeś się z raportem trzeci raz z rzędu, to problem" brzmi inaczej niż "jesteś niezorganizowany", mimo że oba zdania dotyczą w gruncie rzeczy tego samego zachowania. Pierwsze zdanie odnosi się do konkretnego zdarzenia i pozwala wrócić do ustaleń. Drugie ocenia cechę człowieka. Sam dobór słów nie rozstrzyga jeszcze oceny prawnej całej sytuacji.

Jeśli czujesz, że po 5 listopada Twój zespół menedżerski będzie potrzebował wskazówek dotyczących zarówno przepisów, jak i sposobu prowadzenia trudnych rozmów, zapraszam na bezpłatną konsultację. Warto poznać granice dopuszczalnego postępowania, zanim obawa przed ich przekroczeniem zacznie utrudniać zarządzanie.

A Ty, kiedy ostatni raz powiedziałeś komuś wprost, że coś nie działa, bez owijania w bawełnę i bez obawy, że to zabrzmi źle?

Źródła: Ustawa, art. 94³ § 9 Kodeksu pracy w nowym brzmieniu.