Jeśli kiedyś układałeś system premiowy, być może znasz tę sytuację. Przez kilka lat zespół dostawał kwartalną premię za wynik. Potem przyszły cięcia, albo inne zmieny w budżecie i premia zniknęła. Część ludzi pracowała dalej tak samo, część trochę zwolniła, a ktoś inny miał poczucie, że firma zabrała mu coś, co mu się należało. Czy premia zepsuła ich motywację? Niekoniecznie. Może przyzwyczaili się do niej jak do części pensji, może jej brak odczytali jako sygnał, że ich praca mniej się liczy. A może pracują mniej efektywnie z powodów, które z premią nie mają nic wspólnego, i szef po prostu o nich nie wie. Teoria autodeterminacji pomaga te możliwości uporządkować, choć prostej odpowiedzi też nie daje.
Zaczęło się od układanek. Na początku lat 70 ubiegłego wieku Edward Deci, wtedy młody psycholog, posadził studentów przy klockach Soma, z których składa się różne figury. Część badanych w pewnym momencie zaczęła dostawać pieniądze za każdą ułożoną figurę a krótko potem eksperymentator wychodził na kilka minut z pokoju i zostawiał uczestników samych, z układanką i czasopismami na stole. Ci, którym wcześniej płacono, a potem przestano, sięgali po klocki rzadziej niż ci, którzy nigdy nie dostali ani dolara. Przeciętnie zapłata nie dodała motywacji, przeciwnie, trochę jej zabrała. Słowo „przeciętnie” będzie w tym tekście wracać, bo za każdą średnią stoją ludzie, którzy są przecież wielowymiarowi.
Ten efekt (w literaturze nazywany efektem podkopywania) stał się punktem wyjścia do kilkudziesięciu lat badań, które Deci prowadził razem z Richardem Ryanem na Uniwersytecie w Rochester. W 1985 roku wydali książkę „Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior” i od tego czasu teoria autodeterminacji (Self-Determination Theory, w skrócie SDT) wyrosła na jedną z najlepiej przebadanych koncepcji motywacji w psychologii. Korzysta się z niej w edukacji, medycynie, sporcie i, rzecz jasna, w zarządzaniu.
Ile czy jaka?
Zanim przejdę do rzeczy, będę się chwalił. Niedawno zmierzyłem się „na rękę” z siostrzeńcem. Zakładałem pojedynek Dawida z Goliatem. On wyższy ode mnie o pół głowy, od dwóch lat regularnie na siłowni, sylwetka Adonisa. Ja, pięćdziesięciolatek z nadwagą, którego aktywność fizyczna ogranicza się do rzadkich w tym roku tras rowerowych oraz zbierania grzybów. Sami podstawcie sobie, kto był kim w tym pojedynku. Oszczędzę Wam werbli w tym miejscu i napiszę od razu, że tak samo jak w biblijnej historii, tutaj też wygrał Dawid. Nie mam pojęcia dlaczego. Pytałem go o liczby: waga sztangi, którą wyciska nad głowę, złożyłaby mnie jak scyzoryk. A jednak wygrałem, i to na obie ręce. Teoretycznie siły miałem mniej, ale zdaje się, że lepiej potrafiłem ją wykorzystać.
Deci i Ryan musieli mieć podobne doświadczenia, bo kiedy badali motywację, zadali sobie pytanie: nie „ile?”, tylko „jaka?”. Dwie osoby mogą pracować równie intensywnie z zupełnie innych powodów i to właśnie powody decydują, jak długo wytrzymają, jak dobrze wykonają zadanie i jak się przy tym będą czuć.
Na jednym końcu skali jest więc amotywacja, czyli stan: nie wiem, po co to robię, to bez sensu. Na drugim motywacja wewnętrzna: robię coś, bo samo działanie daje mi satysfakcję. Pomiędzy rozciąga się całe spektrum motywacji, którą SDT dzieli na kilka odmian. Różnią się tym, na ile przyjęliśmy dany cel za swój.
Pierwsza, regulacja zewnętrzna, to powszechnie znane marchewka i kij: robię, bo dostanę nagrodę albo uniknę kary. Druga, regulacja introjektowana to kij, którym sami się okładamy (zwany elegancko metaprogramem unikania): robię, bo inaczej będzie mi wstyd, bo wypada, bo szef pomyśli, że się obijam. Trzecia, postawię tezę, że chyba najbardziej pożądana, to regulacja zidentyfikowana, która pojawia się wtedy, gdy rozumiem wartość zadania i ją akceptuję, choć samo zadanie jest niezbyt seksowne (raport kwartalny rzadko wywołuje dreszcz ekscytacji, ale wiem, do czego jest potrzebny). Wreszcie czwarta, regulacja zintegrowana: cel pasuje do tego, kim jestem i co cenię.
Dwie pierwsze odmiany Deci i Ryan zaliczają do motywacji kontrolowanej, dwie ostatnie do autonomicznej. I to rozróżnienie jest w tej teorii ważniejsze niż podział na „wewnętrzną” i „zewnętrzną”. Wiele badań wskazuje, że motywacja autonomiczna częściej idzie w parze z większą wytrwałością, lepszą jakością pracy (zwłaszcza tej wymagającej kreatywności) i lepszym samopoczuciem. Kontrolowana też działa, a w niektórych sytuacjach nawet całkiem dobrze, zazwyczaj jednak trzeba ją stale dokarmiać.
Trzy potrzeby
Co przesuwa ludzi w stronę autonomii? Tu dochodzimy do serca teorii. Deci i Ryan twierdzą, że wszyscy ludzie, niezależnie od kultury i wieku, mają trzy podstawowe potrzeby psychologiczne. Gdy otoczenie je zaspokaja, motywacja staje się bardziej autonomiczna. Gdy je frustruje, ludzie częściej się wycofują, buntują albo robią minimum. Każdy jednak inaczej waży te potrzeby i inaczej je zaspokaja, więc to, co jednego napędza, drugiego może męczyć.
Pierwsza to autonomia, czyli poczucie, że to ja jestem sprawcą swojego działania. Autonomia nie oznacza niezależności ani robienia wszystkiego po swojemu; można wykonywać polecenie i czuć się autonomicznie w jego granicach, jeśli rozumie się jego sens i ma choć trochę wpływu na sposób realizacji. Można też pracować całkiem samodzielnie i czuć się jak trybik w maszynie, bo każdy krok ktoś za chwilę sprawdzi i poprawi.
Druga to kompetencja, czyli sama umiejętność, ale też wewnętrzne przekonanie, że radzę sobie z tym, co robię, i mogę się w tym rozwijać. Zadanie zbyt łatwe nas nudzi a zbyt trudne paraliżuje. Tę potrzebę karmi wyzwanie dopasowane do umiejętności i informacja zwrotna, z której wynika, co działa, a co powinienem poprawić.
Trzecia to relacje (w oryginale relatedness): poczucie przynależności I istotności, tego, że ludziom, z którymi pracuję, na mnie zależy, a mnie na nich. Znacznie lepiej funkcjonujemy w środowisku ludzi, których lubimy i szanujemy I, dla których nasza praca rzeczywiście ma wartość.
A co z nagrodami?
Wróćmy do układanek, bo SDT wcale nie twierdzi, że pieniądze są złe. Teoria oceny poznawczej, jedna z jej części, mówi, że liczy się to, jak nagrodę odbieramy. Jeśli nagroda informuje: zrobiłeś to naprawdę dobrze, może wzmocnić poczucie kompetencji. Jeśli kontroluje: dostaniesz, jeśli zrobisz dokładnie to, czego chcę, podkopuje autonomię.
W 1999 roku Deci, Koestner i Ryan opublikowali metaanalizę ponad stu eksperymentów. Oczekiwane, namacalne nagrody uzależnione od wykonania zadania obniżały motywację wewnętrzną, a pozytywna informacja zwrotna ją podnosiła. Oczywiście, jak to w psychologii, nie wszyscy się z tym zgodzili. Judy Cameron i David Pierce przez lata dowodzili, że efekt podkopywania jest słabszy i występuje w węższych warunkach, niż twierdzą autorzy SDT. Spór bywał ostry i dobrze pokazuje, że w psychologii nawet słynne efekty mają przypisy zapisane drobnym drukiem, co samo w sobie jest dobre, bo znacznie podnosi wartość naukową jakichkolwiek teorii. Trzeba je podważać I kwestionować tak długo, aż nie będzie wątpliwości.
Do efekt podkopywania jest jeszcze jedno zastrzeżenie – dotyczy on zadań, które ktoś i tak lubił. Jeśli praca jest nudna jak segregowanie faktur, nie ma czego podkopywać. Wtedy SDT podpowiada coś innego: nie licz na zachwyt, tylko pomóż ludziom zrozumieć, po co to robią, i daj im wpływ na sposób wykonania, choć odrobinę zwiększ ich autonomię. To już jakaś droga od regulacji zewnętrznej do zidentyfikowanej.
Co z tego ma menedżer?
Przede wszystkim świadomość, że pytanie „jak zmotywować ludzi?” jest źle postawione. Motywacji autonomicznej nie da się nikomu wdrukować na twardo. Można stworzyć warunki, w których łatwiej ją znaleźć, albo takie, w których będzie umierać powolną śmiercią od pierwszego tygodnia.
W praktyce wsparcie autonomii brzmi zwyczajnie: wyjaśnij powód, zamiast tylko wydać polecenie. Daj wybór tam, gdzie się da, nawet niewielki. Przyznaj, że ktoś może nie przepadać za zadaniem, zamiast udawać, że raport to przygoda życia.
Brzmi łatwo. Kłopot w tym, że kontrola daje szefowi natychmiastową ulgę, a wsparcie autonomii jest raczej inwestycją I zwraca się dopiero po jakimś czasie. Dlatego tak wielu z nas, w dobrej wierze, sięga po kij. Albo po marchewkę, która, jak pokazały klocki Soma, bywa tym samym kijem, tylko pomalowanym na pomarańczowo.
