Jest 10 maja 1940 roku, Wielka Brytania. Urząd premiera obejmuje Winston Churchill mający opinię awanturnika, człowieka impulsywnego, trudnego do kontrolowania i do tego ze skłonnościami do alkoholu. Jego kontrkandydatem był Edward Wood, pierwszy Earl Halifax, minister spraw zagranicznych – wytrawny polityk, preferowany przez większość konserwatystów, cieszący się zdecydowanie większym zaufaniem króla i dotychczasowego premiera, Chamberlaina, człowiek gotów pertraktować z Hitlerem w celu utrzymania pokoju na wyspach. Churchill uznawał, że negocjacje nie mają sensu a Wielka Brytania musi walczyć do końca.
Liderem brytyjskiego rządu nie został człowiek z doświadczeniem i poparciem, ale ten, którego cechy i kompetencje najlepiej wpisywały się w aktualne potrzeby państwa.
Przeskoczmy o kilka dekad i kilka kontekstów, ale obiecuję posklejać jedno z drugim.
Wejdźmy do świata korporacji, czyli: bezdusznych procedur, standardów postępowania, procesów, kultury organizacyjnej, kejpiajów, a ostatnimi laty nawet inkluzywnego języka… Te elementy stały się artefaktami opisującymi duże organizacje w sposób kompletny. Przynajmniej tak się wydaje tym, którzy w korporacji nie spędzili dnia a znają ją z tasiemcowych seriali albo internetowych memów.
Małe czy nawet średnie firmy, w których wszyscy się znają, rządzą się innymi prawami, niż duże organizacje, to normalne i oczywiste. Jednocześnie wzrost każdej organizacji wymusza zmiany; nie sposób zarządzać firmą liczącą setki osób tak samo jak tą, która zatrudnia ich pięćdziesiąt. Muszą powstać procedury, standardy, wartości, strategia, bo inaczej układanka się posypie.
To mniej więcej taka różnica, jak między ugotowaniem obiadu dla dwojga a przygotowaniem i wydaniem czterodaniowej kolacji dla 200 osób. Jedno i drugie to gotowanie, ale w pierwszym przypadku nie ma sensu mówić o procesie – ot idziesz do spożywczaka „U Grażynki”, kupujesz kilka produktów, gotujesz i już. W drugim przypadku zabawa zaczyna się od planowania listy zakupów, zapewnienia obsługi, przygotowanie dań we właściwej kolejności z uwzględnieniem dostępnych sprzętów, organizacji pracy w kuchni w taki sposób, żeby nikt nikogo nie oblał wrzącym olejem i jednocześnie usmażył frytki na czas.
Dlatego właśnie korporacje muszą mówić innym językiem i zajmować się rzeczami, które małym firmom wydają się zbędne. Muszą tworzyć działy o nazwach trudnych do wymówienia i zatrudniać specjalistów w tych działach. I wreszcie – muszą mówić wspólnym językiem.
W lipcu miałem okazję pracować z dwoma dużymi organizacjami nad budowaniem profilu kompetencyjnego lidera. Problemy, które należało rozwiązać to:
- Brak wiedzy w firmie, jakie kryteria trzeba spełnić, żeby mieć szansę na awans (wcześniej awanse były przyznawane za wysługę albo za dobre wykonywanie pracy specjalisty),
- Brak jednolitego systemu oceny kompetencji (ocena była dokonywana na podstawie obserwacji i informacji zwrotnej brzmiącej mniej więcej tak: „byłaś energiczna, inspirowałaś zespół, potrafisz też świetnie motywować”, albo: „zachowywałeś się pasywnie, nie wykazywałeś chęci rozwiązania problemu, nie widać było zaangażowania”),
- Brak wiedzy, jakie kompetencje rzeczywiście są potrzebne u liderów, żeby realizować strategię.
Problemów było więcej, tutaj wymieniam te najważniejsze.
Myśląc o kompetencjach lidera mówimy, że powinien on „delegować”, „motywować zespół”, „efektywnie zarządzać konfliktem” czy „budować zaangażowanie”. Brzmi wystarczająco korporacyjnie i po haerowemu. Tylko że po kilku miesiącach przychodzi moment oceny rocznej i okazuje się, że każdy rozumie te zapisy trochę inaczej, bo nikt wcześniej nie usiadł i nie porozmawiał o tym, co właściwie oznacza „budowanie zaangażowania”. Przełożony uważa, że jego podwładny (też lider) nie buduje zaangażowania w zespole, podwładny uważa, że buduje i to jeszcze jak, a HR i tak na koniec ma rozsądzić, kto ma rację.
Bywa więc tak, że profile kompetencyjne są traktowane jak lista życzeń. Opisujemy przy pomocy profilu kompetencyjnego lidera, jakiego chcielibyśmy mieć, a potem tym samym dokumentem oceniamy ludzi, którym nigdy, tak naprawdę, nie powiedzieliśmy, jakich zachowań od nich oczekujemy. To trochę nieuczciwe.
Ale od początku. Dobry profil kompetencyjny nie zaczyna się od pytania: „Jaki powinien być idealny lider?”. To pytanie teoretyczne, które niewiele wnosi do specyfiki konkretnej organizacji w konkretnym czasie.
Punktem wyjścia powinna być aktualna strategia, ale jeśli takiej nie ma, to też się da – wtedy patrzymy na bieżące potrzeby biznesowe organizacji i pytamy:
- Jakich kompetencji / umiejętności potrzebuje nasza organizacja od liderów?
- Po czym poznamy, że liderzy je posiadają – co możemy zaobserwować w ich zachowaniu?
- Których z nich nasi liderzy już używają? Których będziemy od nich oczekiwać za rok lub dwa? I czego w związku z tym musimy ich nauczyć?
Kiedy już z grubsza wiemy, jakie kompetencje są nam potrzebne musimy je dobrze opisać – co znaczy dana kompetencja, co przez nią rozumiemy, a więc zdefiniować każdą z nich. Kolejny krok to stworzenie wskaźników zachowań, czyli odpowiedzenie na pytanie – co liderzy mają robić (a nie jacy być!), żebyśmy wiedzieli, że posiadają kompetencje w stopniu wystarczającym, a jeśli nie, to w które z nich rozwijać. Co ważne – wskaźniki muszą być opisane bardzo dokładnie, żeby uniknąć nieporozumień typu: „nie motywujesz”, „ależ motywuję i to jeszcze jak!” Kluczem jest dobór właściwych czasowników i zastanowienie się, czy jesteśmy w stanie dane zachowanie wręcz zobaczyć lub usłyszeć. Dopiero wtedy taki profil zaczyna mieć sens, bo okazuje się, że nie jest dokumentem przygotowanym przez i dla HR, ale wspólnym językiem całej organizacji.
Dopiero wtedy rekruter wie, czego szuka podczas rozmowy kwalifikacyjnej, asesor wie, jakie zachowania obserwować podczas Assessment Center, menedżer wie, o czym rozmawiać podczas oceny rocznej, a osoba odpowiedzialna za sukcesję wie, jakie kompetencje powinien rozwijać przyszły dyrektor. Co dzieje się dalej? Dział szkoleń przestaje kupować przypadkowe warsztaty, a zaczyna odpowiadać na konkretne potrzeby wynikające z profilu, który to z kolei wynika ze strategii i dobrze przemyślanych celów biznesowych. W ten sposób jeden dokument zaczyna porządkować wiele procesów.
Najważniejsze jednak jest to, aby nie powstawał on w oderwaniu od rzeczywistych i aktualnych potrzeb biznesowych. Innych liderów będzie potrzebował jednorożec, który błyskawicznie się rozwija, bo wstrzelił się w potrzeby rynku, a innych stuletni bank z reputacją ubraną w garnitur i monokl.
Tak, jak konkretnych kompetencji potrzebowała Wielka Brytania w 1940 roku – tak to posklejałem
