SETki inspiracji
Blog Grupy SET
Slider

136. Co o relacjach mówi nam rozpięty rozporek?

Silne, mocno zbudowane relacje pozwalają na więcej.

  1. Więcej dobrego, naturalnego, szczerego, opartego na zaufaniu podejścia do drugiego człowieka albo do grupy ludzi.
  2. Więcej złego, manipulacyjnego, nieszczerego, opartego na jednostronnej korzyści podejścia do człowieka albo do grupy ludzi.

 

Doskonałym przykładem mocnych relacji z grupy 1 jest trio: Jeremy Clarkson, Richard Hammond i James May – trójka prowadzących najlepszy kiedyś program motoryzacyjny, jaki stworzono – Top Gear w BBC, a obecnie The Grand Tour w Amazonie. BBC zakończyło współpracę z Clarksonem, kiedy ten spoliczkował jednego z producentów. Jak tylko wywalili Clarksona, Hammond i May zerwali współpracę z BBC i wszyscy przenieśli się do Amazona tworząc bardzo zbliżoną jakość programu. To, czego nie udało się powtórzyć żadnemu zestawowi prowadzących obecnie Top Gear w BBC (zresztą nie wiem nawet, czy jeszcze go produkują) to osobliwa relacja między tą oryginalną trójką objawiająca się między innymi obrzucaniem się nawzajem obelgami, wyśmiewaniem niedoskonałości, przezywaniem, dokuczaniem i… nie obrażaniem się na siebie nawzajem. W rodzimych produkcjach widzę jedną podobną relację – między Dorotą Wellman i Marcinem Prokopem. Tam też pojawiają się wzajemne docinki, oboje mogą bezkarnie się z siebie śmiać, a Prokop w swoim #hot16challenge2 szepce, że „w pandemicznym sosie (…) są tylko COVID-19, szczepionki, Bill Gates, 5G, Dorota Wellman, reptilianie, iluminaci…”.

 

Kim Scott, autorka książki „Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać nie tracąc ludzkiego oblicza” (MT Biznes, Warszawa 2019) pisze o kilku postawach zbudowanych na dwóch istotnych z punktu widzenia budowania relacji zmiennych: osobistej trosce (OT) i bezpośredniej konfrontacji (BK). Obrazuje je oryginalnym przykładem z rozpiętym rozporkiem. Te postawy to:

  1. Radykalna szczerość – OT wysoka, BK wysoka (szept: „masz rozpięty rozporek”).
  2. Obrzydliwa agresja – OT niska, BK wysoka (okrzyk: „patrzcie, on ma rozpięty rozporek!”).
  3. Rujnująca empatia – OT wysoka, BK niska (milczenie w obawie o zranienie jego uczuć – on się zawstydzi, pomyśli źle o sobie).
  4. Manipulacyjna nieszczerość – OT niska, BK niska (milczenie w obawie o zranienie własnych uczuć – on pomyśli źle o mnie, bo zwracam mu uwagę)

 

Zdaniem Scott postawa radykalnej szczerości jest postawą najzdrowszą i oznacza z jednej strony zaangażowanie w sprawy drugiego człowieka, szacunek dla jego autonomii i kompetencji a z drugiej – właśnie dzięki tej osobistej trosce – pozwala na konfrontowanie poglądów, niezgadzanie się z drugim człowiekiem, jasne wzajemne wyrażanie swoich stanowisk nawet, a zwłaszcza wtedy, gdy są odmienne. Scott w swojej książce opisuje wiele przykładów ze swojego życia zawodowego, które zdają się potwierdzać tę tezę.

Abstrahując od tego, że autorka nie odkrywa Ameryki, bo podobne postawy zostały opisane już w 1974 roku przez Kennetha Thomasa i Ralpha Kilmanna jako style rozwiązywania konfliktów, Scott zdaje się koncentrować na czymś, o czym obaj panowie nie wspominali – mianowicie na wadze jakości relacji między ludźmi i jej wpływie na to, jak współpracują.

I ja bardzo temu założeniu kibicuję.

RADYKALNA SZCZEROŚĆ

Jeśli komuś ufasz, pozwalasz mu na więcej. Odpada podejrzliwość, sprawdzanie, kontrola a w zamian pojawia się spokój, chęć odwzajemnienia wszystkiego, co dostajesz, życzliwość, troska, itp. Jednocześnie powierzchowne kłótnie, brak zgody na niektóre zachowania drugiej osoby a nawet wymiana złośliwości, jak u trójki Brytyjczyków czy dwojga Polaków stają się takim elementem tej relacji, który pozwala ją trochę odwentylować i sprawić, żeby nie była śmiertelnie poważna. To samo obserwuję w coachingu albo w pracy z grupą. Jeśli uda nam się zbudować mocną, opartą na zaufaniu relację, każda z jej stron może sobie pozwolić na wyjście poza konwenans, pojawiają się celne żarciki przy jednoczesnym wyraźnym oddzieleniu, kiedy mówimy poważnie, a kiedy pozwalamy sobie na słowne przepychanki. A kiedy już mówimy poważnie, to konfrontacja poglądów jest niemalże bajeczna. Uwielbiam dyskutować z kimś, kto nie okopuje się we własnym stanowisku, tylko je argumentuje i potrafi też słuchać moich argumentów. Jeśli relacja jest wystarczająco silna (a taką mam np. ze wspólnikami) i w grę wchodzi jeszcze nasza dobra znajomość siebie nawzajem oraz to, że wszystkim nam zależy na dobru spółek, które wspólnie prowadzimy dyskusje potrafią być naprawdę gorące. Zdarza nam się coś, co nazywam „podwórkową psychologią”, czyli sytuacje, w których w otwarty sposób odrzucamy narzędzia komunikacyjne, których uczymy i zwyczajnie się na siebie wściekamy. Na szczęście zdarza się to sporadycznie, ale wszyscy zdajemy sobie sprawę, że możemy sobie na to pozwolić właśnie dlatego, że mamy naprawdę silną relację. I, że kłócimy się, bo nam zależy a pewne rzeczy widzimy po prostu inaczej. To właśnie Scott nazywa radykalną szczerością – bezpośrednią konfrontację zbudowaną na osobistej trosce.

 

MANIPULACYJNA NIESZCZEROŚĆ

Zajrzyjmy na drugi biegun, gdzie zarówno osobista troska, jak i bezpośrednia konfrontacja nie istnieją. Pracowałem kiedyś w firmie, w której na przedstawicieli handlowych mówiono „matoły”, oczywiście pod ich nieobecność. W oficjalnym obiegu, kiedy zapraszano ich na rozmaite zebrania wychwalano ich pod niebiosa, informowano, że to dzięki nim i ich ciężkiej pracy firma ma tak dobre wyniki. Dostawali premie, brali udział w konkursach, wyjeżdżali do Eurodisneyandu, na egzotyczne wyspy, gdzie jedli owoce morzem pachnące oraz popijali Caipirinhę. Wśród menadżerów, na początku panowała atmosfera wzajemnego poklepywania się po plecach (wyżsi menadżerowie klepali po plecach menadżerów liniowych, w tym mnie, ale nie wiem, jak o nas mówili, kiedy nas nie było; mogę się tylko domyślać, że był to jakiś synonim matoła). Po pewnym czasie, kiedy rynek nasycił się produktem i zaczęły się pierwsze problemy pojawiła się atmosfera zastraszania, ale nie wprost, tylko półgębkiem, aluzjami, sugestią. Najlepszą ilustracją niech będzie to, kiedy menadżer liniowy odbierając telefon w piątek o godzinie 19:30 (będąc już w domu) wyszedł na balkon (żeby było słychać odgłosy miasta) i poinformował swojego szefa, że jest w terenie u klientów 30 km od domu (bał się powiedzieć, że tak wcześnie w piątek skończył pracę – wtedy wszyscy się baliśmy). Na co szef poprosił, żeby poszedł do najbliższego sklepu, kupił mu snickersa i wziął paragon (na paragonie, rzecz jasna jest adres sklepu i godzina zakupu). Tak budowano zaufanie w firmie. Kolega menadżer pomyślał trzeźwo i zadzwonił natychmiast do jednego ze swoich przedstawicieli mieszkających w miejscowości, w której on się rzekomo znajdował w piątek o 19:30 i zdobył paragon na snickersa. Wręczając go kilka dni później swojemu przełożonemu usłyszał tylko: „żartowałem, no coś ty”. W tym samym tygodniu zlecono drobiazgową kontrolę pracy przedstawiciela i kierownika, która wykazała błędy proceduralne i w zasadzie nieudowodnione nieprawidłowości finansowe na kwotę kilkudziesięciu złotych. Dwa tygodnie później żaden z nich nie pracował. W tamtych czasach nie istniało w powszechnym obiegu pojęcie employer branding. W firmie można było zarobić naprawdę spore pieniądze, zarząd organizował piękne i bogate konferencje, na których koncertowały aktualne gwiazdy polskiej estrady, dawał budżety na integrację i wtedy to wystarczało. Do tego regularnie napędzana rywalizacja przy pomocy rozmaitych konkursów i wyniki robiły się jakby same. Tylko, że ludzie grali wyłącznie na siebie i w obawie przed utratą pracy wielu z nich traciło zwykłą przyzwoitość. Osobistą troskę zastępowano konkursami i rozdawaniem pieniędzy a bezpośrednią konfrontację zlecanymi bezosobowo kontrolami i propagandą sukcesu. Na szczęście cała sytuacja zmieniła się po kilku latach, kiedy najbardziej patologiczni pseudo-menadżerowie odeszli albo zostali zwolnieni za nie dający się dłużej ukrywać mobbing. Relacja z pracownikami oparta na jedynie fasadowym szczęściu i wysokich premiach nie wytrzymała próby czasu, choć przez lata pozwalała na więcej. Na zbyt dużo.

 

Dlatego tak kibicuję postawie radykalnej szczerości. I choć jest bardzo anglosaska i w naszej polskiej mentalności nie zakorzeni się zbyt szybko, to mam nadzieję, że organizacje bazujące na zarządzaniu strachem i budowaniu lojalności wyłącznie pieniędzmi jak najszybciej się zmienią. Zresztą już pracujemy z kilkoma organizacjami, które takie zmiany przechodzą i jakość pracy poprawia się w nich znacząco.

A na jednej dużej organizacji zależy mi szczególnie, ale na nią niestety nie mam specjalnego wpływu.

Udostępnij
O autorze: Adam Walerjańczyk
Interesuje się wieloma rzeczami z różnych dziedzin, ale bardzo, bardzo ogólnie. Wesoły i niekonsekwentny. Aktualnie zainteresowany marketingiem, postprodukcją filmową i mediami społecznościowymi. Kieruje się intuicją bardziej niż dowodami. Potrzebuje wokół siebie ludzi o dokładnie przeciwstawnych stylach działania i na szczęście takich ma.

Napisz komentarz