Zaangażowany pracownik, to pracownik, na którym powinno nam najbardziej zależeć. Budowanie zaangażowania w zespole to ciężka praca menadżera. Z mojej perspektywy – do budowania dobrego wizerunku pracodawcy jest potrzebne budowanie i utrzymanie zaangażowania pracowników. Jak powiedział Howard Schultz ze Starbuks’a: Pracę powinniśmy traktować osobiście. I to wszyscy bez wyjątku. Nie tylko artyści czy przedsiębiorcy. Sens swojej pracy powinien dostrzegać księgowy, robotnik budowlany, technolog, menadżer czy urzędnik.

Od menadżerów często słyszę, że do działania najbardziej motywuje wysoka pensja, dobre i bogate dodatki. Coś w tym jest, sam lubię dobrze zarabiać. Jednocześnie sama kasa to nie wszystko, bo zaangażowanie nie zawsze jest do kupienia.

Pamiętacie początki kapitalizmu i słynne „Kontrola najwyższą formą zaufania”? Menadżerowie średniego i wyższego szczebla, szczególnie ze względu na swój wiek, dobrze pamiętają te czasy i próbują zaadaptować tamte zasady do dzisiejszych warunków. Wtedy dominowała wszechobecna kontrola pracownika, ograniczanie jego wolności, brak zaufania. Pracownik w tamtych czasach to nic innego jak narzędzie, a nie ktoś wartościowy, kreatywny, mogący dać sporo od siebie i mogący mieć realny wpływ na wartość zespołu i firmy.

Wydaje się, że dzisiaj wiemy, że zarządzanie oparte na silnej kontroli, strachu i karze nie jest skuteczną metodą zarządzania. Banałem będzie stwierdzenie, że zaangażowany pracownik może więcej i niby wszyscy to wiemy. Jednocześnie nietrudno znaleźć badania, które pokazują, że ponad 80% pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. Co więc jest nie tak?

Punktem wyjścia jest kadra zarządzająca, jej podejście do pracowników, do sukcesów jak i do błędów jakie popełniają pracownicy. Istotna jest też znajomość samych pracowników i tego, ile serca wkładają w codzienne obowiązki. Tu przypomina mi się proces oceny pracowników w jednej z organizacji, dla której robimy projekty szkoleniowe. W procesie oceny istotny był wkład pracy, zaangażowania i podjęte działania. Wynik tych działań był na drugim miejscu. Generalnie chodziło o to, że ktoś mógł się narobić jak wół i nie osiągnął celu. Oczywiście robił właściwe rzeczy, nawet ponad standard i właśnie to podlegało ocenie, a nie realizacja samego celu, która mogłaby być niemożliwa ze względu na czynniki niezależne od samego pracownika i firmy.  Bardzo trafiło do mnie takie podejście, w centrum którego był człowiek i jego realne zaangażowanie. Ciekawym przykładem lidera, dla którego ludzie byli w centrum uwagi jest Sir Ernest Shackleton, który zawsze na pierwszym miejscu stawiał dbałość o własnych ludzi.

Jak jeszcze miałem dostęp do telewizji, oglądałem czasem program „Misja Szef”, czy jakoś tak. Koncept programu polegał na tym, że prezes firmy był przebierany i charakteryzowany w taki sposób, by pracownicy w jego firmie go nie poznali. Pracował z nimi w przebraniu, jako pracownik najniższego szczebla. Takie doświadczenie bardzo otwierało oczy i miało ogromny wpływ na postrzeganie zaangażowania pracowników. Pokazywało, że nie są tylko numerkiem w excelu i stojącymi za nimi wynikami.

Często na szkoleniach dla menadżerów wracam do koncepcji przywództwa Blancharda. Sama koncepcja do nowych i świeżych nie należy. Jednocześnie, już dawno temu Blanchard pisał o przywództwie służebnym, które odwraca rolę w zarządzaniu. W dużym skrócie chodzi o to, że to menadżer ma robić wszystko, aby wspierać swoich pracowników w codziennej pracy. Menadżer powinien tworzyć takie warunki pracy, w których możliwe jest realizowanie celów biznesowych przez pracowników.

Co jeszcze ma znaczenie w budowaniu zaangażowania?

• Jasne i realne cele. Idealnie, gdy uda się nam włączyć pracowników w ustalanie i wyznaczanie celów. Nie od dziś wiadomo, że niejasny cel i brak utożsamiania się z nim przez członków zespołu jest częstą przyczyną niepowodzeń.
• Zarządzanie zmianą. W dzisiejszym COVIDOWYM świecie ma szczególne znaczenie. Wprowadzanie zmian to proces, w którym bardzo trudno cokolwiek zrobić bez zaangażowania pracowników. Brak informacji, nieuwzględnianie opinii pracowników, ukrywanie czy niejasne komunikowanie powodów wprowadzania zmian powoduje spadek zaufania i zmniejsza skuteczność wdrażanych zmian.
• Oddawanie decyzyjności i odpowiedzialności w ręce pracowników.
• Oczekiwanie od pracowników refleksji nad działaniem.
• Angażowanie w podejmowanie decyzji.

Nie chciałbym też zapomnieć o drugiej stronie medalu. Otwartość i wiara w dobre intencje pracownika to jedno, a konsekwencja menadżerska to drugie. Podkreślam, by nie mylić budowania zaangażowania pracowników ze źle rozumianą pobłażliwością i zupełnym brakiem interwencji menadżerskich w przypadku notorycznych błędów. To jednak temat na zupełnie inny tekst.

Podsumowując. Żyjemy w czasach, w których to ludzie tworzą organizację. Może za jakiś czas się to zmieni i naszą rolę przejmą maszyny. Do tego czasu warto pamiętać, że ludzie, z którymi pracujemy są inteligentni, kreatywni, chcą się angażować i pracować na rzecz firmy, a samo zarządzanie powinno mieć u podstaw zaufanie i wiarę w pracowników. Dokładając do tego doświadczenie szefa, elastyczność oraz umiejętne wspieranie i zbalansowane stawianie wymagań możemy osiągnąć niemalże wszystko z naszymi zespołami.

Źródła:

M.Sasin, Budowanie zaangażowania pracowników. Onepress 2018

Opracowanie zbiorowe, Arktyczna podróż Sir Ernesta Shackletona. Myflay 2015