W marcu 2021 minie rok, odkąd dotychczas znany nam przewidywalny (a przynajmniej pozornie) świat wywrócił porządek do góry nogami. Początek pandemii, próba odnalezienie się w nowej rzeczywistości, radzenie sobie z niepewnością w różnych kontekstach życia – wszystko to stało się dla nas nową normalnością. Sytuacja poniekąd zmusiła nas do tego, co psychoterapeuci Gestalt nazywają twórczym przystosowaniem tzn. do korzystania z dostępnych zasobów przy jednoczesnym uwzględnianiu ograniczeń. Innymi słowy, niemal każdy z nas musiał zadać sobie pytanie o to, w jaki sposób ma dalej funkcjonować w tej rzeczywistości i dostosować do tego nowe lub przynajmniej zmodyfikowane działania i zachowania. O tym, jak sobie radzić i jaką postawę przyjmujemy wobec wyzwań, pisałem na blogu w kwietniu (patrz link). Dziś chciałbym pochylić się nad tym, jak wspierać biznes w przechodzeniu przez kryzys z uwzględnieniem rozwoju kadry managerskiej.

Temat zmiany, jakże teraz aktualny, dotyka także świat biznesu, gdzie dla jednych sytuacja pandemii oznaczała ogłoszenie upadłości, dla innych walkę o przetrwanie, a dla jeszcze innych – rozkwit interesów. I jak to zwykle bywa, to na przedsiębiorcach, zarządcach i managerach spoczęła ogromna odpowiedzialność za dalsze funkcjonowanie firm.

Czy wobec tego w obecnej sytuacji warto dalej inwestować w kadrę managerską?
Skoro sytuacja jest generalnie trudna, to czy warto angażować cenny czas kluczowych pracowników oraz wydawać środki na rozwój dla nich?
Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak!

Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe obecnej rzeczywistości. Oznacza to, że nie dość, że nie należy wstrzymywać rozwoju managerów, to koniecznym jest zapewnienie im warunków do budowania priorytetowych kompetencji. Badanie klasyfikuje managerów na trzy poziomy:

• Top Management,
• Middle Management oraz
• First Time Management.

Dla wszystkich tych grup jako jedna z najważniejszych kompetencji na najbliższych 6 miesięcy wskazana została umiejętność motywowania i budowania zaangażowania. Wynika to prawdopodobnie z wyzwania, przed jakim stanęły zespoły i ich przełożeni w sytuacji długotrwałej pracy zdalnej i zarządzania zespołem rozproszonym.

Drugą – wspólną dla wszystkich wyżej wymienionych grup managementu – kompetencją jest odporność psychiczna zwana także rezyliencją. Osobiście cieszy mnie fakt, że temat dbałości o zdrowie psychiczne zawitał to świata biznesu i uważany jest dziś za priorytetowy. Pokazuje to, jak ważnym obecnie jest dbanie o swoje siły psychiczne i jak wielki wpływ ma to na funkcjonowanie zespołów i efekt biznesowy.

Kolejną wspólną kompetencją w TOP 3 – tym razem dla kadry managerskiej wyższego oraz średniego szczebla – jest odwaga managerska. Czyli  m.in. to, jak podejmować odważne decyzje bez pełnych i pewnych danych oraz kwestia pewności siebie w pełnionej roli kierownika. Odwaga managerska dotyczy także tzw. niepopularnych działań w organizacji oraz bycie autentycznym czy pracę w zgodzie ze swoimi wartościami.

Dla kadry managerskiej niższego szczebla na trzecim miejscu wskazana została orientacja na rezultaty.

Na co szczególnie wskazują wyższej wskazane wyniki badań?

Przede wszystkim na to, że managerowie potrzebują skupiać się nie tylko na celach biznesowych i na zespołach, ale także na samych sobie. O ile motywowanie i budowania zaangażowania pracowników to przede wszystkim umiejętności, o tyle odporność psychiczna i odwaga managerska to przede wszystkim kwestia indywidualnego ustosunkowania się do sytuacji zewnętrznej, czyli coś, co nazywamy postawą. I nad tym należy dziś pracować z managerami, w tym ich wspierać i stwarzać im warunki do tego, by w obecnej sytuacji widzieli nie tylko zagrożenia, ale także szansę – dla biznesu i dla siebie.

Wielu z nich od kilku miesięcy stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Są zmęczeni, wyczerpani, dociskani z dwóch stron (przez swoich przełożonych i przez członków zespołów, którymi zarządzają). Na to wszystko dochodzi często zauważalny brak rezultatów pracy: bo sprzedaż nadal jest na niewystarczającym poziomie, bo fluktuacja wzrosła, bo plany wejścia na nowy rynek nie zostały zrealizowane. Trudno się dziwić, że managerom bywa trudno. Dlatego właśnie dzisiaj jest odpowiedni moment nie tyle na rozhulane programy rozwoju leadershipu, co właśnie na wzmocnienie sił psychicznych, na wsparciu w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych. Dopiero wtedy, gdy będziemy mieć zadbanego (w sensie psychologicznym) managera, on właściwie zadba o swych ludzi i o efektywną realizację celów.

Jak wspierać dziś managerów?

Opcji jest tak naprawdę wiele – najważniejsze jest wygospodarowanie na to czasu. Managerowie i działy HR wsparcia w rozwoju szukać mogą zarówno w spotkaniach grupowych np. w formule Action Learning, jak i w spotkaniach indywidualnych. To, co dziś szczególnie pomaga managerom to procesy coachingowe skupione wokół tematów związanych z budowaniem odporności psychicznej i dbaniem o siebie. Coraz popularniejsze stają się tzw. superwizje managerskie, podczas których kierownicy przyglądają się swojej roli oraz temu, jak tę rolę najlepiej wypełniać. Bywa, że przy długotrwałym przeciążeniu managera potrzebne będzie wsparcie psychologiczne w postaci psychoterapii. Brak zadbania o siebie może doprowadzić do wypalenia zawodowego a nawet do depresji.

Powyższe przykłady stanowią różne formy wsparcia psychologicznego. Należy dobrze zastanowić się, która z form będzie najlepsza dla mnie lub dla mojego managera (jeśli np. pełnię w organizacji rolę HR-Biznes Partnera).

Osoby, które podróżowały kiedykolwiek samolotem, przypomnieć sobie mega instruktaż prowadzony każdorazowo przez załogę tuż przed startem. Jednym z elementów tego szkolenia jest pokazanie, co należy zrobić, gdy znad głów wypadną maseczki. W sytuacji, gdy leci się z dzieckiem maseczkę należy nałożyć i tak najpierw sobie:
„Jeśli ciśnienie w kabinie gwałtownie spadnie, maski tlenowe wypadną automatycznie. Pasażerowie podróżujący z dziećmi zakładają maskę najpierw sobie, a następnie dziecku”.
Dlaczego rodzic/opiekun ma najpierw zadbać o siebie? Bo tylko wtedy będzie mógł zadbać o dziecko. Nie inaczej jest z managerami.

Safety first. Zadbaj o siebie, a zadbasz o swój zespół, o wyniki, o biznes oraz o ważne dla ciebie wartości, które realizujesz w pracy i w życiu osobistym.

Autor: Jacek Jokś
Coach PCC ICF, superwizor coachingu