Czy wiesz, że to, jak uczymy, ma równie duże znaczenie jak to, czego uczymy?
W świecie szkoleń biznesowych nie wystarczy przekazywać informacji – trzeba stworzyć warunki, w których wiedza zostanie zapamiętana, przemyślana i zastosowana w praktyce. Właśnie tym zajmuje się psychologia uczenia się.
W tym artykule poznasz cztery podejścia psychologiczne, które mogą zmienić Twoje podejście do projektowania i prowadzenia szkoleń.
Moc wzmocnień i nagród.
Behawioryzm to podejście, które skupia się na tym, co można zobaczyć i zmierzyć – czyli na zachowaniach. Zakłada, że ludzie uczą się poprzez wzmocnienia (nagrody) i kary, bez wchodzenia w ich wewnętrzne przeżycia, takie jak myśli, emocje czy motywacje.
W szkoleniach biznesowych ten sposób myślenia przekłada się na systemy nagród – np. punkty za aktywność, mini-nagrody, rankingi zespołów. Jeśli uczestnik wie, że dostanie konkretną pochwałę, punkty czy wyróżnienie za aktywność, znacznie łatwiej zaangażuje się w szkolenie. Grywalizacja, którą znamy z wielu szkoleń, to nic innego jak przeniesienie tej idei na grunt edukacji.
Pozytywny feedback też wpisuje się w to podejście – jeśli uczestnik otrzyma uznanie za coś, co zrobił dobrze, prawdopodobnie będzie to powtarzał. Pochwała za trafny komentarz, zaangażowanie w ćwiczenie, inicjatywę – to wszystko działa wzmacniająco. I nie chodzi tylko o nagrody materialne. Dobrze sformułowana informacja zwrotna, wypowiedziana przy grupie, może być równie silnym motywatorem.
Warto jednak pamiętać, że behawioryzm sprawdza się najlepiej tam, gdzie uczymy konkretnych, prostych zachowań – np. sposobu działania, procesu, reakcji. Gdy wchodzimy w bardziej złożone obszary, jak postawy, przekonania, samoświadomość czy współpraca w zespole – samo nagradzanie i karanie może nie wystarczyć. Tu warto sięgnąć po inne podejścia, o których jeszcze będzie mowa.
Warto też wspomnieć o modelowaniu, które często przypisywane jest teorii społecznego uczenia się, ale ma swoje korzenie właśnie w behawioryzmie. Chodzi o to, że ludzie uczą się nie tylko przez nagrody i kary, ale też przez obserwację innych – i to bardzo skutecznie.
Jeśli uczestnik widzi, że ktoś z grupy został pochwalony za sposób rozwiązania zadania albo za aktywność, to często sam zaczyna zachowywać się podobnie. Nie musi tego nawet świadomie planować – wystarczy, że zaobserwuje efekt, jaki wywołało dane zachowanie u kogoś innego.
To dlatego tak ważna jest rola trenera jako modelu – jeśli sam jesteś zaangażowany, reagujesz z ciekawością, nie boisz się przyznać do błędu czy pokazać ludzkiej strony, uczestnicy też czują się swobodniej i są bardziej otwarci na działanie. Działa też obserwacja rówieśnicza – ludzie uczą się od siebie nawzajem. Dlatego dobrze zaprojektowane ćwiczenia grupowe nie tylko uczą treści, ale też wzmacniają zachowania, które chcemy rozwijać w zespole.
Czyli: uczestnik nie tylko uczy się przez robienie, ale też przez patrzenie. A to, co widzi, powinno być zgodne z wartościami i postawami, które chcesz wzmocnić. Proste? Proste. I bardzo skuteczne.
Jak myślimy, tak się uczymy.
Kognitywizm wychodzi z założenia, że uczenie się to nie tylko reakcja na bodźce, ale aktywny proces przetwarzania informacji. W centrum zainteresowania są tu takie procesy jak: myślenie, pamięć, rozumienie, rozwiązywanie problemów. Trener nie tylko „coś pokazuje” – on pomaga uczestnikom zbudować strukturę wiedzy, do której można sięgać później w różnych sytuacjach zawodowych.
Często mówi się o burzach mózgów, analizach przypadków – i one rzeczywiście są dobre. Ale kognitywizm to coś więcej niż aktywizujące ćwiczenia. To również praca ze schematami, czyli z tym, jak uczestnik interpretuje świat, jak porządkuje informacje i do czego je „przypina” w głowie.
Jeśli np. uczestnik ma zakorzenione przekonanie, że „zarządzanie to głównie kontrola i egzekwowanie”, to nowa wiedza o przywództwie opartym na zaufaniu nie „przyklei się”, dopóki nie ruszymy tego schematu. Albo przynajmniej nie pokażemy mu, że można myśleć inaczej. Kognitywizm zakłada, że uczymy się skuteczniej wtedy, gdy nowa wiedza nawiązuje do tego, co już znamy – czyli niejako „nadbudowuje się” na istniejących strukturach poznawczych. Jeśli tego nie ma – wiedza wchodzi jednym uchem, a wylatuje drugim.
Dlatego dobrze zaprojektowane szkolenie w duchu kognitywizmu:
- pomaga uczestnikowi połączyć kropki między nową wiedzą a tym, co już zna,
- pokazuje, jak używać wiedzy – nie tylko „co”, ale też „po co” i „w jakim kontekście”,
- pozwala zobaczyć struktury i powiązania – np. dzięki schematom, mapom myśli, pytaniom typu „z czym Ci się to kojarzy?” albo „gdzie możesz to wykorzystać?”
I właśnie dlatego nie chodzi o to, żeby „dać ludziom wiedzę”, tylko o to, żeby pomóc im ją zorganizować i zrozumieć. A to już zadanie dla trenera, który rozumie, jak działa mózg, nie tylko flipchart.
Wiedzę budujesz, nie podajesz na tacy.
Konstruktywizm zakłada, że ludzie uczą się przez doświadczenie i refleksję – a nie przez bierne słuchanie wykładów. Wiedza to nie coś, co „wkładamy” uczestnikowi do głowy. To coś, co on sam buduje – na bazie wcześniejszych przeżyć, przekonań i zrozumienia. I to jest zupełnie inne podejście niż klasyczne „przekazywanie informacji”.
W tym modelu trener nie jest dostawcą wiedzy, tylko facylitatorem. Pomaga uczestnikom zauważyć, co już wiedzą, co ich zaskakuje, z czym się zgadzają, a co budzi opór. Zamiast mówić: „to wygląda tak”, zadaje pytania:
- Co z tego wyniosłeś?
- Z czym Ci się to kojarzy?
- Jak byś to zastosował w swojej pracy?
Dzięki temu uczestnicy nie tylko „rozumieją”, ale nadają znaczenie temu, czego się uczą – a to zupełnie inny poziom przyswajania.
Załóżmy, że prowadzisz szkolenie z komunikacji międzykulturowej. Możesz podzielić uczestników na grupy i poprosić, żeby na podstawie własnych doświadczeń przygotowali krótką prezentację o wyzwaniach, jakie mogą się pojawić w kontakcie z osobami z różnych kultur – i zaproponowali własne strategie działania. Nie podajesz gotowego „jak to robić”. Pomagasz im samodzielnie dojść do wniosków.
Albo szkolenie z zarządzania projektami – zamiast omawiać teorię, dajesz grupom do rozwiązania konkretne zadanie projektowe, np. opracowanie planu działań, alokację zasobów, analizę ryzyk. A potem zapraszasz do refleksji: Co działało? Gdzie były napięcia? Jak byście to zrobili inaczej następnym razem?
Takie zadania nie tylko uczą treści, ale też rozwijają umiejętność uczenia się z własnego doświadczenia, współpracy i myślenia krytycznego. A to właśnie te kompetencje przenoszą się potem na realną pracę.
A na co mnie to?
Jeśli pracujesz z ludźmi i chcesz, żeby naprawdę się czegoś nauczyli – nie wystarczy dobra prezentacja i parę ćwiczeń z komentarzy pod anonimowym postem na “Trener trenerowi trenerem”. Trzeba rozumieć, jak uczą się dorośli. Psychologia uczenia się daje Ci konkretne narzędzia, które możesz dopasować do grupy, tematu i sytuacji. Wiesz już, że możesz wzmacniać zachowania, budować schematy poznawcze, wspierać refleksję i pozwalać ludziom tworzyć własne znaczenia. To właśnie tutaj – na styku psychologii i praktyki – szkolenie staje się nie tylko efektywne, ale też naprawdę rozwojowe. A to robi różnicę.
___________
Bibliografia:
Bandura, A. (2007). Teoria społecznego uczenia się. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Bruner, J. (2006). Kultura edukacji. Warszawa: Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego.
Skinner, B. F. (2013). Behawioryzm (P. Skawiński, Tłum.). Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.