W poprzednich dwóch wpisach cyklu dowiedzieliśmy się, czym jest wypalenie, jakie są jego przyczyny i konsekwencje (też dla firmy) – co pozwoliło nam nakreślić, po co walczyć z wypaleniem zawodowym jako pracodawca.

W poniższym tekście przedstawię, w jaki sposób możemy zapobiegać i leczyć wypalenie zawodowe wśród naszych pracowników.

Dla właściwego wsparcia kluczowe jest zrozumienie, że potrzeba dwutorowych działań. Christina Maslach w doskonałej książce “Prawda o wypaleniu zawodowym” zauważyła, że wypalenie wynika z miejsca pracy, a nie pracującej w nim osoby. To znaczy, że spalające może być środowisko, a pracownik jest na to mniej lub bardziej odporny.

Uzyskujemy w ten sposób dwa wnioski:

1. Pozostawienie pracownika samemu sobie z kryzysem wypalenia to wysłanie kolejnego sygnału “daj z siebie jeszcze więcej, ale nie licz, że cię wesprzemy” – nic nie pomoże, tylko pogorszy.
2. Jeśli nasza firma spala, to zwalnianie wypalających się i wypalonych idealnie oddaje cytat z klasyka “Stłucz pan termometr, a nie będziesz miał gorączki.” – jest to droga do pogłębienia problemu.

Profilaktyka wypalenia powinna być więc włączona w kulturę organizacyjną firmy. Jakie to będzie mieć plusy, pisałem w poprzednich częściach cyklu, jednak wydaje mi się, że warto przypomnieć:

1. Oszczędność – mniejsza rotacja oznacza mniejsze koszty rekrutacji i wdrażania nowych pracowników.
2. Większe zaangażowanie pracowników – tak zwane zasoby ludzkie stają się zainteresowane byciem w firmie i łatwiej im z adaptacją do nowych wyzwań.

Pisząc o profilaktyce nie myślę o owocowych czwartkach i multisporcie. To są miłe dla pracowników benefity, jednak coraz częściej bywają przedmiotem memów. Jak więc realnie wspierać pracownika w obszarze wypalenia zawodowego?

Niezależnie od tego, czy mówimy o pracowniku, u którego są już sygnały alarmowe burnoutu, czy o takim, który już przekroczył punkt krytyczny, próba robienia dalej tego samego, spowoduje tylko dalsze szkody – emocjonalne i fizyczne – które potem odbiją się na efektywności zawodowej.

Wsparcie będzie wymagało uwzględnienia psychoedukacji i właściwych interwencji w stosunku do pracownika i… organizacji.

Patrząc indywidualnie na pracownika wymaga on wsparcia w trzech krokach:

1. Potrzebna jest mu wiedza, aby mógł zrozumieć, co się z nim dzieje. Potrzebuje on rozpoznać, co jest nie tak.
2. Pracownik po określeniu szkód, potrzebuje je odwrócić. Tu użyteczne są działania indywidualne – pomoc psychologiczna w pracy z wypaleniem zawodowym, gdzie profesjonalista pomoże pracownikowi podważyć nieużyteczne, często irracjonalne przekonania, ale też działania grupowe, jak treningi radzenia sobie ze stresem.
3. Ostatnie oddziaływanie to profilaktyka wtórna, rozwój rezyliencji, w ramach której pracownik uczy się inaczej patrzeć i korzystać ze swoich zasobów, a często lepiej o nie dbać i chronić.

Odnośnie punktu drugiego warto zwrócić uwagę, że wsparcie indywidualne nie może być narzucone przez pracodawcę, ale może on stworzyć do tego warunki – jak do całości zmiany w kierunku organizacji wypalenioodpornej. Jako szef możesz stworzyć przestrzeń do szkoleń dla pracowników i możesz też zakontraktować dla nich pomoc psychologiczną. Wyobrażam sobie, że tu mogą pojawić się wątpliwości – ale z drugiej strony, czym to różni się od wysyłania pracownika do optometry albo fizjoterapeuty?

I tu wracamy do Christiny Maslach: wysiłek, który procentuje, leży po stronie pracownika i pracodawcy. Wiele zmian zaczyna się od decyzji zarządu o tym, że trzeba stworzyć warunki do właściwego wsparcia pracownika. Obok wskazanych powyżej trzech kroków, potrzeba, aby menadżerowie mieli większą świadomość swojego wpływu na pracowników. Krokiem ku większemu zaangażowaniu szeregowego pracownika, jest wyposażenie jego przełożonego w odpowiednie umiejętności bycia szefem. Oczywiście, o ile menadżerowie sami nie są wypaleni! Ich też trzeba uwzględnić jako narażonych na przedłużający się stres.

Nazwijmy jednak konkretnie oddziaływania, które może zapewnić firma. Ponieważ lepiej zapobiegać niż leczyć, kluczowe są oddziaływania związane z redukcją napięcia – treningi radzenia sobie ze stresem to podstawa. Równorzędnym krokiem jest wsparcie indywidualne pracownika – zapewnienie mu dostępu do pomocy psychologicznej związanej ze stresem i wypaleniem zawodowym. Tu pojawia się ogromna odpowiedzialność osób z działu HR, którzy często są pierwszą linią wsparcia w organizacji dla zatrudnionych. Możemy wyposażyć haerowców w podstawową wiedzę dotyczącą wsparcia zestresowanego, wypalającego się pracownika. Dzięki temu wszelkie interwencje pojawią się szybciej, a to oznacza mniej negatywnych efektów na zdrowie pracownika, a szerzej funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Aby nasza organizacja była pełna zaangażowanych osób, potrzebujemy w działania rozwojowe wpisać profilaktykę wypalenia zawodowego. Jednak potraktujmy ją w sposób szerszy – uwzględnijmy, że wypalenie może dotyczyć pracowników na każdym szczeblu oraz że możemy pomagać im grupowo i indywidualnie. Efekt? Ludzie, którzy zdecydowali się u nas pracować, są z nami mimo przeciwności, które przestają się wydawać groźnymi problemami. Są one teraz wyzwaniami, na które nasz zespół ma gotowość odpowiedzieć – i zachowuje siły na kolejne zadania.

Karol Piasecki