Jesteśmy kulturą wysokokontekstową. W odróżnieniu od np. naszych sąsiadów Niemców, którzy są niskokontekstowi, przez co mogą się nam wydawać niemili. Niemcy posługują się sposobem myślenia, który przekłada się na język, tyleż praktyczny, co grubo ciosany i kwadratowy.
Specyficzne jest to, jak Niemieccy menadżerowie komunikują się ze swoimi ludźmi. Tak po prostu. Informują, co jest do zrobienia i koniec. Się robi. Ordnung muss sein.
My nie lubimy krótkich komunikatów. To oczywiście generalizacja; znam wielu Polaków, którzy posługują się skondensowanym przekazem, ale w większości lubimy, kiedy ludzie się domyślają i czytają nam w myślach. Przecież powinni wiedzieć, przecież to takie oczywiste. Przecież tak długo już nas znają. A jak nie rozumieją, znaczy, że albo kompletnie nas nie znają, albo są zwyczajnie głupi, albo im się nie chce. Przerysowuję celowo.
Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji, w której menadżer wydawał polecenie pracownikowi w taki sposób, że ten ostatni robił się niebieski na twarzy i odchodził z miną skarconego szczeniaka. Nie zrozumiał. Pomyślał, że to jego wina. Mógł zapytać, o co dokładnie temu menadżeru chodzi, ale wtedy wyszedłby na ignoranta i cymbała. Przecież powinien wiedzieć. Czasem naszemu menadżeru zdarzy się sprawdzić, czy pracownik rozumie: „rozumiesz, co masz zrobić?”. Robi to nawet z dobrą intencją – nie chce pracownikowi udowadniać, że jest głupszy i gorszy niż reszta świata, tylko sprawdzić, czy na pewno ma wystarczające informacje. Pracownik odpowiada zawsze: „tak, rozumiem”. Przecież nie przyzna się, że nie rozumie, to źle przyjęte w naszej, wysokokontekstowej kulturze. Oczekuje się, że będzie rozumiał.
A potem przychodzi czas realizacji poleceń i jest klapa, klops i rzeźnia nr 5. Bo pracownik niestety wykona zadanie, bo musi, bo tak się umówił z pracodawcą i bierze za to pieniądze. I pretensje są, że źle wykonał, że czemu nie zapytał, że po to ma telefon, żeby dzwonić, kto to teraz będzie odkręcał.
Chcemy, czy nie chcemy, to właśnie na menadżerze, spoczywa odpowiedzialność za prawidłową realizację celów i zadań przez jego ludzi. Nie oznacza to, że należy zwolnić ich z myślenia, wręcz przeciwnie – zachęcić do dialogu i zadawania pytań w sytuacji, kiedy mierzą się z czymś dla siebie nowym. To na menadżerze spoczywa odpowiedzialność za sprawdzenie zrozumienia. Nie tyle pytając, czy pracownik zrozumiał, ale prosząc o powtórzenie polecenia (jeśli pracownik ma małe doświadczenie) lub konsultując z nim kryteria wykonania zadania (jeśli ma większe doświadczenie). Pytać: „co jeszcze potrzebujesz wiedzieć / mieć, żeby zrealizować swoje cele / zadania?” I, nade wszystko, stwarzać klimat do otwartego dialogu i przestrzeń na popełnianie błędów.
Bo lepiej zdiagnozować niewiedzę przed wykonaniem zadania, niż po. Mniej czasu, mniej nerwów. Oczywiście jest narzędzie, które to systematyzuje i oczywiście my je mamy i, oczywiście chętnie się nim dzielimy. Znajdziesz je tutaj. Zlecaj szczegółowo, dopytuj, zademonstruj, pozwól wykonać samemu a potem podsumuj, wykorzystując narzędzie, o którym, z kolei, pisaliśmy tutaj.
