Poczucie wartości, wiara w siebie, wyjście ze strefy komfortu. Znamy to, jeśli wspieramy innych w zmianie. Te koncepty mają znaczenie, ale w psychologii mamy jeszcze coś: self-efficacy. Jest to przekonanie, że “jestem w stanie wykonać to konkretne zadanie lub poradzić sobie w tej konkretnej sytuacji”. Poczucie własnej skuteczności to jest coś więcej niż “dam radę” z plakatu na siłowni.
Twórcą koncepcji jest Albert Bandura, który wykazał, że to właśnie self-efficacy w dużym stopniu decyduje o tym:
- czy w ogóle podejmiemy działanie,
- jak bardzo się zaangażujemy,
- jak zareagujemy na niepowodzenia,
- i czy będziemy wytrwali.
W pracy psychoterapeuty praca nad rozwojem poczucia własnej skuteczności bywa kluczowa w sytuacjach niektórych zaburzeń, ale Bandura nie opisywał swojej koncepcji wyłącznie w kontekście leczenia.
W praktyce nie trzeba być terapeutą, żeby mieć realny wpływ na self-efficacy drugiej osoby. Ale w praktyce trzeba pracować nad nim, żeby rzeczywiście wspierać osoby w procesie zmiany. W tym tekście pokażę, jak świadomie budować self-efficacy innych osób – jako szef, coach i trener.
Szef – wzmacniacz lub sabotażysta
Każdy, kto zarządza zespołem, ma ogromny wpływ na to, jak jego ludzie postrzegają siebie. Czy czują, że mają kompetencje i sprawczość, czy raczej że ciągle muszą udowadniać, że zasługują na miejsce przy stole.
Weźmy przykład: Asia, specjalistka ds. marketingu, dostaje projekt do samodzielnego prowadzenia. Jeśli jej szef:
- da jej przestrzeń, ale jasno określi cel,
- zadba o kilka checkpointów i da konstruktywny feedback,
- powie wprost: “Widzę, że masz kompetencje, żeby to poprowadzić. Jestem obok, ale to Twój projekt”
— to Asia prawdopodobnie rozwinie skrzydła. I za chwilę będzie gotowa na kolejny poziom wyzwań.
Ale jeśli ten sam szef:
- będzie kontrolować każdy szczegół,
- krytykować drobne potknięcia,
- nigdy nie powie, że “widzi wartość i rozwój”
— to Asia zacznie tracić wiarę w siebie. I będzie bać się podejmowania inicjatywy.
Szef może być wzmacniaczem self-efficacy. Ale może też, niestety, być jego sabotażystą. Wszystko zależy od stylu zarządzania.
Coach – przewodnik przez „Nigdy nie dam rady”
W coachingu poczucie skuteczności to temat numer jeden. Nie wprost, ale zawsze obecny. Klient przychodzi, bo chce dokonać zmiany, ale gdzieś po drodze traci wiarę, że może. “Nie jestem wystarczająco dobry”, “to nie dla mnie”, “nie nadaję się do tego” — te zdania mają ogromną moc blokowania działania.
I wcale nie chodzi o to, że klient nie ma zasobów. Czasem wystarczy ułożyć fakty inaczej.
Pracowałem kiedyś z klientem, który prowadził małą firmę usługową. Od dawna wiedział, że potrzebuje wsparcia w zespole, ale za każdym razem odkładał decyzję o zatrudnieniu. Twierdził, że “nie nadaje się do rekrutacji”, “nie wie, jak ocenić ludzi”, “boi się, że wybierze źle”. W trakcie pracy zaczęliśmy analizować sytuacje z przeszłości, w których dobrze dobrał współpracowników, reagował adekwatnie w trudnych rozmowach, dobrze rozpoznawał intencje innych. Okazało się, że to nie brak kompetencji, tylko narracja go blokuje. Zmieniliśmy narrację, rozpisaliśmy małe, konkretne kroki i klient sam zaplanował rozmowy z kandydatami. Po kilku tygodniach miał w zespole pierwszego pracownika. Działa do dziś.
Coaching to narzędzie, które pozwala ludziom znów zaufać sobie. I nie chodzi tu o motywowanie, tylko o wzmacnianie przekonania: Potrafisz. Już nie raz sobie radziłeś. Teraz też możesz.
Trener – twórca bezpiecznego pola do eksperymentowania
Self-efficacy na sali szkoleniowej to nie jest bonus – to warunek skutecznego uczenia się. Możesz mieć najlepszy materiał, świetne prezentacje i klarowne cele, ale jeśli uczestnik nie wierzy, że da radę to zastosować w praktyce, wszystko zostaje na poziomie teorii.
Dlatego rola trenera to nie tylko przekaz wiedzy, ale przede wszystkim tworzenie sytuacji, w których uczestnik doświadczy własnej skuteczności. Nawet w małych rzeczach. A może przede wszystkim w nich.
Zaczynam od prostych ćwiczeń, takich które nie wywołują oporu – np. krótkie scenki w parach. Potem dokładam trudniejsze – pracę z całą grupą, analizę własnych przypadków. A na koniec przychodzi moment, w którym uczestnik zauważa, że zrobił coś, czego wcześniej się obawiał – i robi to z poczuciem: “ok, poradziłem sobie”.
To nie magia. To uważna konstrukcja doświadczenia edukacyjnego, która daje przestrzeń na błąd, na próbę i – co najważniejsze – na poczucie: „To działa. Ja działam”.
Trener, który rozumie mechanizm self-efficacy, nie stawia uczestników pod ścianą – on ich stopniowo prowadzi. I właśnie dlatego jego szkolenie zostaje w człowieku na długo po tym, jak flipcharty wrócą do magazynu.
Dlaczego to wszystko jest takie ważne?
Bo osoby z wysokim self-efficacy:
- podejmują wyzwania, nawet gdy nie mają 100% gotowości,
- są bardziej wytrwałe,
- lepiej radzą sobie ze stresem,
- częściej traktują porażki jako źródło uczenia się, nie jako dowód niekompetencji.
I takich ludzi chcemy mieć w zespołach. Takim ludziom chcemy pomagać jako coachowie. I takich ludzi chcemy kształtować na sali szkoleniowej.
Dlatego warto wiedzieć, co buduje poczucie skuteczności i na co masz wpływ, gdy jesteś szefem, coachem czy trenerem.